Vers la complexité Au fil des années, l'approche des projets d'énergie renouvelable à l'échelle des services publics était devenue monolithique, avec un seul actif majeur, un seul acheteur et un seul contrat d'achat d'électricité (PPA) standardisé à long terme. Mais s’il est une constante dans ce secteur, c’est que le temps ne s’arrête jamais. Les marchés commerciaux et industriels de l'Afrique du Sud ont évolué, tout comme leurs besoins. Les acheteurs regardent de plus en plus au-delà d’un modèle unique. Entrez dans la complexité. Pour rendre le projet Springbok viable et réactif aux réalités changeantes du marché, SOLA a dû mettre au point une structure multi-acheteurs à partir d'un seul actif. Notre tâche consistait à intégrer des exigences d'achat très différentes dans un cadre cohérent. Springbok fournit de l'énergie renouvelable aux acheteurs via des contrats PPA d'une durée allant de 12 mois à 20 ans. Il va sans dire que structurer ainsi un projet n’est pas simple. Ce défi vous oblige à faire face à des exigences commerciales, juridiques et opérationnelles à plusieurs niveaux. C'est un défi qu'une entreprise doit relever de front car, pour parler franchement, si l'orientation client dans le secteur de l'énergie doit avoir un sens, un producteur d'électricité indépendant doit être en mesure de proposer des solutions flexibles et modulaires comme alternative aux modèles rigides. Le véritable test est l'exécution Toute entreprise qui a réalisé un grand projet, le premier du genre, sait qu'il existe une réelle différence entre la planification et l'exécution. Planifier, c'est être préparé. Vous apportez votre expérience passée et les leçons des erreurs précédentes ; vous examinez les données historiques et vous essayez d'anticiper chaque variable que votre équipe hautement spécialisée peut identifier. L’exécution, c’est quand la réalité revient à la maison. L’exécution teste vos hypothèses. Que vous réussissiez ou non la phase d’exécution dépend de la manière dont vous gérez les défis inconnus et de la manière dont les équipes s’adaptent en temps réel aux difficultés. Il s'agit de la manière dont vous collaborez avec les prêteurs, les entrepreneurs et les communautés locales lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. Par exemple, nous avons été confrontés à des retards liés à la connexion au réseau et au défi commun des intempéries qui ont eu un impact sur la mise en œuvre du projet. Cependant, notre équipe a réussi à atténuer ces retards, en accélérant la construction de plus de deux mois, mettant ainsi le projet en ligne plus tôt. Il est facile de trouver un million de raisons pour lesquelles un projet « ne peut pas être réalisé » ou « n'est pas bancable ». Les obstacles techniques et réglementaires, les premiers en leur genre, ont le pouvoir de rappeler à l'humain qui sommeille en chacun de nous l'ampleur de la tâche qui nous attend. Dans ce chaudron, une exécution réussie consiste à décomposer des problèmes apparemment impossibles en composants plus petits et résolubles jusqu'à ce qu'ils commencent à s'empiler ensemble, rendant le projet livrable. L'importance des boucles de rétroaction pour franchir de nouvelles frontières Pour aggraver les choses, l'Afrique du Sud s'oriente vers un marché de gros de l'électricité compétitif à travers le marché sud-africain de gros de l'électricité (SAWEM). Initialement prévue pour avril 2026, sa mise en œuvre a été reportée pour permettre la poursuite des travaux sur les exigences réglementaires, techniques et opérationnelles. Le marché devrait être introduit par étapes, les éléments clés du cadre, notamment le code du marché et les modalités commerciales, étant encore en cours de finalisation. Pour les acteurs de l’industrie, cela crée une période de transition : les entreprises doivent continuer à fonctionner dans le cadre des cadres d’approvisionnement en électricité existants tout en se préparant à de nouvelles approches en matière d’échange, de prévision, d’équilibrage et de gestion des portefeuilles énergétiques. Il n’existe pas de modèle unique pour cette transition, et même les acteurs du marché expérimentés adaptent continuellement leur compréhension à mesure que les règles et les exigences pratiques évoluent. Les boucles de rétroaction continues sont essentielles dans cet environnement. Chaque projet doit éclairer le suivant. Toutefois, cela ne signifie pas répéter encore et encore le même modèle. Si, après avoir livré l'innovation multi-acheteurs de Springbok, nous avions simplement reproduit exactement la même structure de projet ailleurs, nous aurions manqué à notre engagement de rechercher l'innovation et la création continue de meilleurs produits pour nos acheteurs. À mesure que la transition énergétique du pays s’accélère, les frontières doivent également s’adapter. C'est exactement pourquoi, après avoir livré Springbok, nous avons emménagé directement dans Naos-1 : une installation solaire de 435 MWc associée à un système de stockage d'énergie par batterie de 855 MWh, construit pour Nomusize et Air Liquide de Sasol. Springbok nous a appris qu'un seul actif pouvait servir des acheteurs véritablement différents à des conditions véritablement différentes. Naos-1 va plus loin dans cette leçon : au lieu de plusieurs acheteurs sur des PPA courts à moyens, il est construit autour de deux acheteurs principaux sur des accords de 25 ans, avec un stockage nous permettant d'expédier de l'énergie solaire exactement lorsque le réseau – et nos acheteurs – en ont le plus besoin, pas seulement lorsque le soleil est au rendez-vous. Alors que Springbok était synonyme de flexibilité pour de nombreux acheteurs, Naos-1 concerne la durabilité et la capacité de distribution pour un plus petit nombre de partenaires à long terme. Les deux sont nés de la même discipline sous-jacente : concevoir la structure commerciale autour de ce dont l'acheteur a réellement besoin, et non autour de ce qui est le plus facile à construire et à exploiter. Un progrès ancré dans l'impact communautaire. L'innovation technique et commerciale doit se traduire par une valeur sociale tangible. Les projets énergétiques complexes obligent les entreprises à s’intégrer et à s’immerger dans les communautés locales pendant des mois et des années. La collaboration au niveau local est une condition préalable non négociable à l’exécution. Il était important pour nous, dès le premier jour, de collaborer avec les communautés d'accueil sur des initiatives de développement socio-économique ciblées, telles que le partenariat avec Lemena Solutions, accrédité par SETA, sur une initiative de couture communautaire. Le projet a donné aux femmes et aux jeunes locaux des compétences accréditées et des opportunités de génération de revenus durables, telles que la production d'uniformes scolaires pour les apprenants locaux et de vêtements de travail opérationnels pour les équipes de maintenance sur site. Le chemin à parcourir Le secteur énergétique sud-africain doit suivre le rythme de la demande croissante des secteurs émergents et du déclassement imminent du parc à charbon. Pour y parvenir, le pays doit s’attaquer de manière collaborative aux points de friction systémiques, tels que la capacité de connexion au réseau et l’alignement réglementaire multi-départemental. La principale leçon de Springbok n’est pas que nous avons trouvé une formule finale, mais plutôt que nous devons rester à l’aise pour nous étendre vers l’inconnu. Le secteur énergétique sud-africain en évolution rapide a besoin d'acteurs prêts à se pencher sur la complexité, à résoudre des problèmes sans précédent et à construire continuellement ce dont le marché a besoin pour l'avenir. SOLA est actuellement dans les dernières étapes du financement de notre prochain grand projet solaire photovoltaïque et BESS, qui fournira des électrons verts à plusieurs acheteurs à partir de 2029.
Lucie
Je suis Lucie, rédactrice pour le média Terra Incognita. Passionnée de voyages et d'exploration, j'ai choisi l'Afrique comme mon continent préféré en raison de ses lieux reculés et de ses interactions authentiques.