Lorsqu’une entreprise est confrontée à une crise de gouvernance, il existe au moins une question à laquelle la réponse est généralement claire : à qui appartient cette entreprise ?
Une université est une institution étrangère.
Est-ce le conseil qui le gouverne ? Les universitaires qui produisent son savoir ? Les étudiants dont l’éducation lui donne un but ? L’État qui réglemente et finance substantiellement les universités publiques ? Les salariés qui soutiennent son quotidien ? Ou du public auprès duquel elle tire sa légitimité ?
La réponse instinctive est que l’université appartient, dans une certaine mesure, à chacun d’entre eux.
Je soupçonne que la réponse la plus importante est qu’elle n’appartient entièrement à aucun d’entre eux.
Une grande partie du débat sur la gouvernance universitaire en Afrique du Sud commence par des dysfonctionnements visibles : des conseils qui s’étendent trop loin dans la gestion, des dirigeants qui se soustraient à leurs responsabilités, des conflits sur l’autonomie institutionnelle, un contrôle faible ou une détérioration des relations entre le Conseil et le Sénat.
Ce sont des problèmes sérieux. Mais derrière tout cela se cache une incertitude plus profonde : nous n’avons jamais vraiment déterminé quel type d’institution est réellement une université.
Ce n’est pas une entreprise, même si les universités parlent de plus en plus le langage des entreprises : risque, performance, efficacité et responsabilité des dirigeants. Ce n’est pas un État, même s’il édicte des règles et exerce son autorité. Il ne s’agit pas simplement d’une démocratie parce que les questions de connaissance ne peuvent être réglées par un vote majoritaire. Il ne s’agit pas non plus d’une simple communauté d’érudits.
L’université est tout cela, mais rien de tout cela. La gouvernance d’entreprise a introduit des disciplines précieuses dans les universités, mais l’entreprise reste une métaphore inadéquate pour l’université.
Une entreprise peut fermer une division parce que les chiffres ne le justifient plus. Une université peut avoir besoin de préserver une discipline précisément parce que sa valeur ne peut être saisie par un calcul financier immédiat.
Une université a des obligations envers des personnes qui ne sont pas du tout représentées à la table de direction. Certains d'entre eux ne sont pas encore nés.
Une université fondée il y a un siècle nous a été offerte par des gens qui savaient qu’ils ne verraient jamais l’institution dans laquelle nous vivons aujourd’hui. Au fil des générations, ils ont bâti des campus, des disciplines, des connaissances et une réputation.
Nous n’avons pas créé tout ce que nous gouvernons aujourd’hui. Une grande partie a été héritée. Et l’héritage n’est pas la propriété. C'est ce que j'appellerais un déficit temporaire.
Les conseillers remplissent leurs mandats. Les vice-chanceliers quittent leurs fonctions. Les professeurs prennent leur retraite. Les étudiants obtiennent leur diplôme. Les ministres changent.
Pourtant, presque tous les acteurs de la gouvernance universitaire sont préoccupés, à juste titre, par le présent : les étudiants, les employés, les cadres, les gouvernements et les risques d'aujourd'hui.
Mais qui parle pour l’université de 2065 ?
Il n’y a pas de chaise vide dans la salle du conseil marquée : Générations Futures.
Et pourtant, les décisions prises autour de cette table pourraient façonner l’institution bien après le départ de tous ceux qui y siègent actuellement.
Vendre des terrains universitaires, laisser les laboratoires se délabrer, accumuler des dettes, affaiblir les capacités de recherche ou éroder la liberté académique peut altérer une institution pendant des décennies.
Les gouverneurs temporaires prennent régulièrement des décisions permanentes.
Ce dont l’enseignement supérieur a besoin, c’est d’une idée plus riche de ce que signifie gouverner une université.
Je l’appellerais la gouvernance universitaire intergénérationnelle (IGUG).
Le principe est simple : ceux qui exercent une autorité sur une université ne le font que temporairement. Leur responsabilité ne s'épuise pas par la légalité, le respect ou la commodité immédiate. Ils doivent également réfléchir aux capacités intellectuelles, à la liberté académique et aux possibilités institutionnelles qu’ils laissent derrière eux.
Il s’agit de la tutelle en tant que philosophie de gouvernance. Cela change ce que signifie siéger à un conseil universitaire.
Une circonscription peut expliquer comment quelqu’un est arrivé à la table. Il ne devrait pas définir les limites de la responsabilité de cette personne une fois sur place.
Autrement, la gouvernance coopérative peut devenir un parlement d’électeurs : les étudiants protègent les étudiants, les travailleurs protègent les travailleurs, les universitaires protègent les universitaires, les cadres protègent la direction, tandis que l’université elle-même devient étrangement non représentée.
Quelqu’un doit gouverner pour l’institution qui subsiste après le départ des protagonistes actuels.
Les universités pourraient soumettre les décisions qui en découlent à un test de gouvernance intergénérationnelle.
Avant d'approuver une décision ayant des effets à long terme, le Conseil devrait poser quatre questions.
Quelles capacités laissons-nous derrière nous ?
Quel atout intellectuel, financier ou physique cette décision va-t-elle renforcer, et qu’est-ce qu’elle pourrait diminuer ?
Ferions-nous le même choix si nous devions le défendre dans 20 ans ?
Et résolvons-nous aujourd’hui un problème en transférant discrètement ses coûts sur des personnes qui n’ont pas voix au chapitre dans la décision ?
Ce sont des questions difficiles de gouvernance. Une université peut donner l’impression que ses finances sont plus saines en reportant la maintenance, en gelant les rendez-vous académiques, en négligeant les laboratoires ou en consommant des réserves. Les comptes peuvent s’améliorer tandis que l’institution elle-même s’appauvrit. On ne réchauffe pas une maison en brûlant ses fondations.
La gouvernance intergénérationnelle pourrait également nous aider à repenser la relation entre le Conseil et le Sénat.
Le Conseil possède le pouvoir de gouvernance. Le Sénat porte une responsabilité particulière dans la vie académique et de recherche de l'institution. Il ne faut pas les imaginer comme des souverains rivaux, mais comme les gardiens de différentes dimensions d’un même héritage.
La question est de savoir si la connaissance et l’autorité sont correctement réunies avant que les décisions ne deviennent irréversibles.
Le même raisonnement s’applique à l’autonomie institutionnelle. L’autonomie ne peut pas signifier que les universités financées par des fonds publics deviennent des républiques privées qui ne répondent qu’à elles-mêmes. Mais la responsabilité publique ne peut pas signifier que les universités deviennent des départements intellectuels de l’État.
Les universités ont besoin de suffisamment d’indépendance pour dire aux gouvernements, aux marchés et même à leurs propres dirigeants des choses qu’elles préféreraient ne pas entendre. Cette indépendance fait partie de l’héritage que chaque génération doit préserver.
Edmund Burke a décrit la société comme un partenariat qui s'étend au-delà des vivants et s'étend à ceux qui l'ont précédé et à ceux à venir.
Peu d’institutions incarnent cette idée de manière aussi vivante que l’université.
Ses morts laissent derrière eux des connaissances, une réputation et une mémoire institutionnelle. Ses vivants exercent une autorité temporaire. Ses enfants à naître en héritent des conséquences.
C’est pourquoi la bonne gouvernance ne peut finalement se réduire au respect des règles.
Une université peut soumettre chaque rapport à temps, tenir des réunions correctement constituées et se conformer à toutes les politiques tout en épuisant lentement les ressources dont dépend son avenir.
Une institution peut être saine sur le plan procédural et mourir stratégiquement.
Le test ultime de la gouvernance n’est donc pas simplement de savoir si les règles ont été respectées.
Il s’agit de savoir si ceux qui ont été chargés de l’institution ont laissé quelque chose qui mérite d’être hérité.
Peut-être que telle devrait être la question qui pèse sur toute décision universitaire conséquente.
Pas seulement : avons-nous le pouvoir de le faire ?
Même pas : est-ce que cela nous convient maintenant ?
Mais : quel genre d’université existera parce que nous étions ici ?
Nous avons peut-être passé trop de temps à nous demander à qui appartient l’université.
Peut-être que les universités n’ont jamais été les nôtres.
Nous ne les conservons que pendant un certain temps.
Et la véritable mesure de la gouvernance n’est pas le pouvoir exercé pendant cette période mais la condition dans laquelle l’institution est transmise à ceux qui viennent ensuite.
