Il existe une sorte d’épuisement chez les femmes dirigeantes qui n’a rien à voir avec de longues heures, des agendas chargés ou des délais impossibles. Cela vient du fait qu'on vous demande de passer le même test à plusieurs reprises, par des personnes qui ont décidé, souvent à première vue, que votre titre, votre parcours et vos compétences sont sujets à débat.
J'ai rencontré ce test tout au long de ma carrière : en tant que spécialiste de l'enseignement des mathématiques, professeur, doyen de faculté, vice-chancelière adjointe et en tant que femme noire qui a grandi dans la classe ouvrière pour diriger une université de recherche de premier plan en Afrique du Sud.
Chaque réalisation aurait dû régler quelque chose. Les récompenses remportées, l'ordre présidentiel, une excellente note en tant que scientifique et une vaste expérience dans la direction exécutive devraient être des preuves cumulatives de capacité.
Pourtant, pour les femmes noires placées dans des institutions encore façonnées par de vieilles idées de
qui appartient naturellement au centre de l'autorité, chaque nouvelle pièce peut remettre l'horloge à l'heure.
Vous arrivez avec le travail de toute une vie mais quelqu’un d’autre voit un point d’interrogation.
Lorsque je suis devenu vice-chancelier de l’Université du Cap en juillet 2018, l’université était dans un état profondément fragile.
Les examens de juin s'étaient déroulés sous des tentes sur le terrain de rugby, au milieu d'une forte présence sécuritaire.
Le campus sortait d'années de troubles suite au mouvement #RhodesMustFall et aux manifestations connexes qui ont débuté en 2015 et se sont poursuivies pendant quatre ans et qui ont révélé de profondes fractures au sein de l'institution et de l'enseignement supérieur sud-africain en général.
Ma première responsabilité n’était donc pas de dévoiler une grande stratégie académique mais de restaurer la stabilité, de rétablir la confiance, de recentrer l’attention sur l’enseignement et l’apprentissage et d’aider une institution meurtrie à redécouvrir sa raison d’être.
Ce travail ne peut être accompli par la seule autorité. Cela a nécessité de l'engagement, de la patience et une volonté d'écoute, en particulier envers les étudiants qui avaient été à l'avant-garde de la protestation.
Je ne voulais pas vaincre les militants étudiants ; Je voulais les atteindre.
En tant qu'universitaire, je revenais sans cesse à l'objectif central de l'université : le projet intellectuel.
Lorsqu’un étudiant militant dont j’avais encouragé le réengagement dans la vie universitaire a soumis son projet de recherche spécialisé, je l’ai félicité publiquement.
Pour moi, cela représentait quelque chose d’important : un jeune qui avait passé des années au bord d’un conflit institutionnel avait repris ses études et accompli un travail scientifique significatif.
Mais je n’avais pas examiné chaque détail d’assez près car au bas de la page des remerciements du rapport de recherche se trouvait un slogan que je qualifie de discours de haine.
En une journée, l’histoire avait changé. Ce n'était plus un vice-chancelier qui célébrait la réussite scolaire d'un étudiant. C’est devenu une affirmation selon laquelle j’avais approuvé le message intégré dans son travail.
Le contexte a disparu, l'intention est devenue hors de propos et un geste que j'avais posé au service de la restauration d'une communauté académique a été réduit à une interprétation unique d'un seul instant.
Cette expérience m’a appris quelque chose d’inconfortable à propos du leadership : les femmes dirigeantes dépensent souvent beaucoup plus d’énergie à gérer la perception que les hommes ne sont tenus d’en dépenser.
Nous attendons que le leadership soit axé sur le fond : stratégie, gouvernance, budgets, personnes, culture institutionnelle et résultats.
Ces choses sont profondément importantes. Mais les femmes, en particulier les femmes noires, sont trop souvent jugées sous un angle plus punitif.
Un leader masculin peut être évalué principalement sur les résultats, mais une femme leader noire peut être évaluée selon qu'une erreur perçue révèle qu'elle n'a jamais mérité ce poste.
Ses motivations sont interrogées, son tempérament est scruté, sa compétence est remise en question et son jugement est traité non pas comme une décision isolée mais comme une preuve dans un procès en cours sur son droit d'occuper la chambre.
C’est l’un des coûts les plus discrets du leadership. Cela n’est pas toujours inscrit dans la politique ni exprimé à haute voix lors des réunions, mais cela détermine la manière dont les femmes dirigent.
Ils passent du temps à trop se préparer, à trop expliquer, à anticiper toutes les erreurs de lecture possibles, à adoucir une opinion avant qu'elle ne soit partagée et à prouver leur compétence avant de s'attaquer à la tâche à accomplir.
Le danger est que nous commencions à intérioriser les soupçons de la salle.
Nous commençons à croire que la légitimité est quelque chose que nous devons continuellement exiger de ceux qui ont déjà décidé de la détenir. C'est un piège.
La réponse n’est pas l’arrogance, ni la prétention que les préjugés n’existent pas. Il s’agit d’un refus discipliné de construire son leadership autour du besoin d’être sans cesse validé.
Laissez l’œuvre répondre d’elle-même et laissez la réponse être complète. Au fil du temps, la préparation, la cohérence et le bon jugement seront également déterminants.
Ce n’est pas un conseil facile, en particulier pour les jeunes femmes qui entrent dans des professions, des conseils d’administration et des institutions où le pouvoir a un visage, une voix et une histoire familiers.
L’exigence de subvenir à ses propres besoins est réelle et peut être épuisante et isolante, précisément parce qu’elle est injuste. Mais nous devons résister à cette exigence qui nous transforme en acteurs crédibles plutôt qu’en praticiens d’excellence.
Nous devrions également parler très tôt du double standard. Le silence peut protéger le confort d'une institution, mais il protège rarement les femmes qui portent leur fardeau. Lorsque les femmes noires sont soumises à une surveillance accrue, nous devons dire ce qui se passe, non pas comme un appel à la sympathie mais comme une insistance sur l’exactitude.
L'examen minutieux n'est pas toujours un référendum sur nos capacités ; c’est souvent le reflet d’une institution et d’un pays qui apprennent ce que signifie confier aux femmes noires des décisions difficiles, une autorité visible et un pouvoir conséquent.
Le Mois de la femme ne devrait donc pas être uniquement l'occasion de célébrer les femmes qui ont réussi malgré les obstacles.
Cela devrait également nous obliger à examiner les systèmes qui rendent la réussite plus coûteuse pour certains que pour d’autres.
Il faudrait se demander si nos institutions se contentent d’admettre les femmes à des postes de direction ou si elles permettent aux femmes de diriger sans supporter le fardeau supplémentaire de défendre continuellement leur présence.
La vérité est que les institutions sud-africaines évoluent, lentement et uniformément, pour mieux refléter les personnes qu'elles servent.
Puisque les institutions sont constituées de pièces et que les pièces sont constituées de personnes, les politiques changent avant les hypothèses et la représentation peut s’améliorer avant l’appartenance.
Jusqu’à ce que chaque pièce cesse de réinitialiser l’horloge, ceux d’entre nous qui sont entrés dans des espaces difficiles doivent à ceux qui nous suivent plus que des encouragements.
Nous leur devons honnêtement le coût. Nous leur devons de la solidarité lorsque le contrôle devient disproportionné et, partout où nous avons de l'influence, nous leur devons des chambres moins épuisantes à pénétrer que celles que nous avons trouvées.
